Periodicamente, as empresas do setor de serviços de segurança estão em crise, as razões para as crises são diferentes e as reações da mesma maneira; Neste artigo, gostaria de compartilhar alguns dos insights que observei ao longo dos anos, quando esses tipos de situações são gerados.

Luis González Nogales

A teoria indica que quando uma crise é gerada, a primeira coisa que deve ser executada são os planos (que devem ser atualizados) de gerenciamento de crise, contingência e continuidade de negócios. Isso é verdade, na maioria dos casos, quando a crise é gerada por fenômenos naturais, como terremotos, inundações e outros fenômenos de magnitude semelhante; incluindo aqueles do tipo gerado por ações violentas, como golpes, guerras declaradas ou não declaradas, terrorismo, etc.

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No entanto, quando as crises são de outro tipo, como:

Crises estruturais recorrentes no setor, como a falta de acesso à contratação de pessoal de produtos que outros setores da economia, como a construção, a agroindústria ou o crescimento de zonas francas, tornam esses empregos mais atraentes do que guarda ou guarda segurança

As crises econômicas no país, seja por conta de uma gestão macroeconômica ou microeconômica interna, seja pelos efeitos de crises internacionais em que as empresas iniciam processos de cortes em seus custos e despesas, e a segurança física é geralmente uma das primeiras a ser afetada.

Crise por problemas político-sociais que acabam se transformando em crises econômicas como as mencionadas no parágrafo anterior.

Crise por aumento constante de custos, seja por aumento da inflação do país, seja por aumentos periódicos do salário mínimo, que não podem ser repassados ​​aos clientes por diferentes motivos.

Devemos lembrar que os serviços de segurança não estão na categoria de preços inelásticos, mas, pelo contrário extremamente são o preço efeito sensível disso são as muitas queixas de associações da indústria de empresas conhecidas como fantasmas ou outras formas, que detêm preços muito baixos, mesmo abaixo do custo real.

Esses tipos de crises têm a particularidade de não terem impacto como aqueles gerados de forma surpreendente e geralmente violenta (por natureza ou pessoas), sua formação é mais lenta, mas não tem menos impacto e consequências negativas.

Nestas crises existem vários grupos de pessoas que sofrem direta e imediatamente. Os primeiros são os parceiros que vêem a distribuição de dividendos desaparecer, o retorno do investimento e o investimento em perigo. Os segundos trabalhadores com renda mais baixa, como pessoal de limpeza, segurança, atendimento ao cliente e outros que estão na linha de frente são afetados por cortes de pessoal.

Assim como alguns itens de gastos com publicidade, treinamento, capacitação e capacitação de pessoal, por exemplo.

E com essas atividades ou "medidas" é o que começa o que muitos gerentes gostam de chamar de "medidas de sobrevivência", com o efeito de que um processo de quebra de boas práticas de gerenciamento, como o planejamento, comece, já que Sob o estigma da crise, começamos a considerar que, com horizontes tão difusos, o planejamento estratégico de longo prazo é inútil, uma vez que isso pode ter uma infinidade de variáveis ​​muito variáveis. Este é o prelúdio para abandonar o planejamento operacional e passar para o gerenciamento do dia-a-dia.

Isto implica que se perdem boas práticas de medição de indicadores e, sem essas análises, as ações de melhoria são esquecidas e, pouco a pouco, a crise entra em uma espiral descendente que acaba em um vértice de falência.

Neste momento, a coisa mais importante na minha opinião e consideração é fazer o oposto, a saber:

Cortes de pessoal; se cortes de pessoal necessárias devem iniciar os salários mais elevados para baixo, as funções de compactação e distribuir responsabilidades, talvez um gerente que atualmente são chamados de "parceiros" e não os trabalhadores desta relutância a esta assunção de novo responsabilidades que, sem dúvida, exigirão mais trabalho e tempo, mas a colaboração deve ser sempre em duas direções, quando elas surgem com bons incentivos anuais e quando estão caindo com maiores contribuições e horas de trabalho. Na maioria das ocasiões, do ponto de vista econômico, as remunerações de um executivo de nível gerencial possivelmente serão maiores do que aquelas de três ou quatro trabalhadores básicos que nos garantirão a empresa limpa e bem cuidada, e com atenção à cliente que vai na atividade pro da satisfação do mesmo.

Outras despesas: embora seja necessário realizar uma análise aprofundada dos demais custos e despesas mencionados, é importante manter tudo relacionado diretamente ao negócio e que possa afetá-lo, você pode reduzir o patrocínio de eventos ou apoio a organizações, mas não as vendas gerando publicidade.

Planejamento, este é talvez o maior erro que é feito, embora o planejamento a longo prazo se torne complexo, se deve ser obrigatório estabelecer o ciclo de planejamento se este anual, semestral ou mesmo mensal, se ajustar a ele e estabelecer claramente os objetivos, resultados esperados, parâmetros de medição e responsabilidades de cada pessoa de maneira clara e objetiva.

Nesse aspecto de planejamento e monitoramento, a definição de indicadores, que na prática é esquecida, deve ser uma prioridade e é preciso até mesmo analisar o que não está sendo feito e é importante estabelecer nesses tempos de crise.

A medição dos indicadores deve ser reforçada, no sentido de que sua freqüência deve ser reduzida, a fim de analisar os comportamentos (aqui, sim, dia a dia) de cada aspecto do negócio e como melhorá-lo ou melhorá-lo, se estiver aumentando. Se houver violações, o que as causou, se são falhas de processo ou processuais e, acima de tudo, responsáveis ​​por elas e quais as propostas de melhoria.

Algumas ações de empresas para seus clientes em tempos de crise.

Um dos aspectos mais abandonados em tempos de crise é a comunicação, e principalmente com os clientes, o que gera perdas de postos de atendimento, contas de alarme, etc.

A comunicação deve ser reforçada de várias maneiras. A primeira é que o provedor de serviços de segurança privada deve conduzir uma análise de risco completa da empresa que atende e determinar se pode reduzir algumas posições ou alterá-las por sistemas de segurança eletrônica.

O acima é porque ao longo do tempo, em diferentes circunstâncias ou situações específicas, houve aumentos na segurança física, que se tornaram obsoletos, é sempre melhor propor com argumentos uma redução de seus custos para o cliente para chegar à concorrência e torná-lo .

O segundo é analisar o equipamento atribuído a cada cargo ou função em termos da sua missão, pelas mesmas razões mencionadas acima são fornecidos com o equipamento em situações específicas que, eventualmente, não são necessários e eles cobram uma taxa de serviço extra.

Finalmente, deve periodicamente fornecer ao cliente informações sobre como ele se comportou, por exemplo, o sistema de armar e desarmar, o número de falsos alarmes, manutenção, etc. , para que o mesmo tenha essa percepção de atenção e preocupação contínua da empresa que presta serviço para sua segurança e não apenas quando o alarme é acionado ou quando a coleta é feita.

No caso da vigilância física, é importante para manter a comunicação do cliente com ações como deixá-lo saber os níveis de volume de negócios em seus postos, os incidentes detectados, as melhorias propostas já feitas e ainda a ser implementada e, finalmente, tudo o que reforça nos diferentes níveis gerenciais da empresa para a qual serviço é dado que a preocupação, análise dos riscos e melhoria de sua segurança está em boas mãos.

Se todos os acima você não ter a certeza de que a concorrência procurado como fazê-lo e minar a sua percepção para o cliente, preparando a melhor maneira de sobreviver à crise e estar em uma posição mais forte para crescer quando os tempos melhorar.

A Salute.

* Luis González Nogales é Presidente Executivo do INCASPRI. Se você deseja entrar em contato com ele, escreva para incaspri@incaspri.com

Autor: Duvan Chaverra

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